Kennst du das Gefühl, mit deinem Geschäftspartner über eine Kleinigkeit zu streiten und danach zu merken, dass es eigentlich nie um diese Kleinigkeit ging? Genau das ist der Kern eines Machtkampfs zwischen Geschäftsführern: Zwei Menschen kämpfen an der Oberfläche über Verfahrensfragen und blockieren darunter das ganze Unternehmen.
Solche Situationen sind keine Seltenheit. Und sie haben ihre Ursache oft nicht dort, wo wir zuerst hinschauen. Genau das zeige ich dir in dieser Serie systemischer Fallgeschichten.
Der Unternehmer Markus und sein Geschäftspartner Jan sind fiktive Figuren. Sie stehen stellvertretend für viele reale Führungsduos, mit denen ich im Laufe meiner Arbeit ähnliche Dynamiken erlebt habe. Diese Blogartikel-Serie dient der Aufklärung über häufige Symptome im Unternehmensalltag und zeigt, wie wir sie aus systemischer Perspektive neu verstehen und wirksam lösen können.
Das Problem: Zwei Geschäftsführer, ein Unternehmen, ständig Reibung
Markus und Jan führen gemeinsam ein mittelständisches Softwareunternehmen. Markus ist hierarchisch leicht übergeordnet, sehr menschenorientiert und ein Macher mit klarer Kante. Er will das Team über Kommunikation und Persönlichkeitsmodelle weiterentwickeln. Jan dagegen ist der klassische IT-Experte: Er taucht lieber komplett in seine Programme ab und interessiert sich, so beschreibt es Markus, „null für Menschen“.
Beide Seiten sind für das Unternehmen unverzichtbar. Trotzdem blockieren sie sich gegenseitig. Jan verweigert sich Markus‘ menschenorientierten Vorschlägen komplett, oft mit Sätzen wie: „Für so einen Scheiß haben wir jetzt keine Zeit.“ Markus wiederum erlebt das als persönliche Zurückweisung und macht mehr Druck. Ein Muster, das sich immer wieder wiederholt, ohne dass eine Seite nachgibt.
Nach außen wirkt das wie ein reiner Kompetenzstreit: der eine steht für Struktur und Zahlen, der andere für Kultur und Menschen. Doch je länger der Konflikt dauert, desto klarer wird, dass keine Sachdiskussion ihn löst. Selbst wenn Markus mit guten Argumenten kommt, ändert das nichts an Jans Widerstand. Und genau dieser Widerspruch, gute Argumente ohne jede Wirkung, ist meist das erste Warnsignal für eine tieferliegende Dynamik.
Der erste Reflex: Mehr Druck, mehr Argumente
Was in solchen Situationen naheliegt, kennst du vermutlich aus eigener Erfahrung: noch mehr erklären, noch mehr Fakten liefern, noch klarer argumentieren, warum die eigene Position die richtige ist.
- Mehr Meetings, um die eigene Sicht zu erklären
- Mehr Druck, damit der andere endlich einlenkt
- Mehr Appelle an die Vernunft und das gemeinsame Unternehmensziel
Markus hatte genau das versucht. Ohne Wirkung. Je mehr Druck er aufbaute, desto stärker rebellierte Jan. Beide steckten in einer Spirale, die dem Unternehmen schadete, obwohl beide eigentlich dasselbe Ziel hatten: dass die Firma gut läuft.
Die systemische Perspektive: Der Machtkampf läuft über Verfahrensfragen
In der systemischen Aufstellungsarbeit hinterfragen wir nicht die Sachebene, sondern die dahinterliegende Dynamik. Und die zeigt sich hier deutlich: Auf der logischen Ebene streiten Markus und Jan darüber, wie das Unternehmen geführt werden soll, also über Maschinen versus Menschen. In Wahrheit tragen sie einen klassischen Machtkampf aus, der über strategische Verfahrensfragen ausgefochten wird: Wie machen wir was? Beide wollen ihr eigenes Verfahren durchsetzen, um das Machtspiel zu gewinnen, und riskieren dabei, dem eigenen Unternehmen zu schaden.
Die tiefere, unsichtbare Ursache liegt in den Herkunftssystemen beider Geschäftsführer. Jan kämpft in Wahrheit gar nicht gegen die Managementmethoden seines Partners. Er agiert in einer unbewussten Doppelbelichtung: Er sieht in Markus eine Autoritätsfigur und trägt in Wirklichkeit einen alten Machtkampf gegen seinen eigenen Vater aus. Markus bietet mit seiner fordernden, druckvollen Art die perfekte Spiegelfläche, um genau dieses Thema zu triggern.
Auch Markus selbst ist nicht frei von Verstrickungen. Er erzeugt immer mehr Druck, weil er unbewusst versucht, ein großes Unternehmen aufzubauen, um endlich die Anerkennung seines eigenen Vaters zu bekommen. Zwei alte Muster treffen aufeinander und werden im Business-Alltag neu ausgetragen, wie in einem Sandkasten, in dem beide unbedingt gewinnen wollen.
Die Intervention: Anerkennen statt angleichen wollen
In der Aufstellung wurde deutlich: Markus kann Jan nicht verändern, und je mehr Druck er aufbaut, desto mehr rebelliert Jan. Statt zu versuchen, Jan in die menschenorientierte Ecke zu drängen, ging es in einer systemischen Mini-Mediation darum, die Andersartigkeit des Partners aktiv anzuerkennen.
Markus sprach dazu in der Aufstellung folgende Lösungssätze zu Jans Stellvertreter:
„Ich wünsche mir von dir, dass du respektierst, dass ich das mit den Menschen mache. Und ich respektiere, dass du das mit den Maschinen machst.“
„Du bist für die Computer zuständig. Und ich für die Menschen. Eigentlich sind wir die perfekten Partner, weil jeder das macht, was er gut kann.“
Zusätzlich lernte Markus, Jans Widerstand nicht mehr persönlich zu nehmen, sondern ihn als Jans eigene Rebellionstaktik zu erkennen, die nichts mit ihm selbst zu tun hat. Statt Jan emotional überzeugen zu wollen, sollte Markus ihn künftig in dessen eigener Sprache abholen: konkret erklären, wie eine Maßnahme die Struktur und die finanzielle Sicherheit des Unternehmens schützt, statt an das Menschliche zu appellieren.
Ergebnis und Fazit: Unterschiedlichkeit als Stärke statt als Bedrohung
Markus erkannte nach der Aufstellung, dass sich er und Jan in einem destruktiven Spiel befunden hatten, bei dem es nie um die Sache ging. Er verstand: Teamarbeit heißt nicht, dass zwei Menschen synchron dasselbe tun, sondern dass sie ihre Gegensätze akzeptieren. Sobald Markus aufhörte, Jans Vater-Thema zu triggern, und ihm stattdessen echte Wertschätzung für seinen IT-Fokus entgegenbrachte, verlor der Machtkampf seine Grundlage.
Was ich dir mit diesem Fall zeigen will: Wenn du dich mit deinem Geschäftspartner ständig über Verfahrensfragen reibst, kämpft ihr selten wirklich um die Sache. Solche Machtkämpfe kosten enorm viel Kraft. Häufig verbringen Führungskräfte einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit genau diesen unbewussten Spielen, statt mit echter Unternehmensführung.
Die hohe Kunst von Teamwork ist es, Unterschiedlichkeiten zu respektieren und zu akzeptieren, statt sie angleichen zu wollen. Der Computer nutzt nichts ohne Software, und die Software nutzt nichts, wenn niemand sie bedient. Deshalb braucht es beides, und beide Seiten dürfen unterschiedlich sein.
Für Markus bedeutete das auch, den eigenen Antrieb neu zu ordnen. Solange er sein Unternehmen unbewusst als Beweis für die eigene Anerkennung führte, würde er immer wieder Druck erzeugen, egal mit wem er zusammenarbeitet. Erst als er diesen inneren Motor erkannte, konnte er aufhören, ihn an Jan abzuarbeiten.
Drei Schritte, wenn du dich in einem Machtkampf mit deinem Geschäftspartner wiederfindest
- Verfahrensfrage von Sachfrage trennen: Frage dich, ob ihr wirklich über die beste Lösung streitet, oder ob es darum geht, wer sich durchsetzt.
- Die eigene Rolle prüfen: Erkenne, wo du selbst Druck aufbaust, um etwas zu beweisen, das nichts mit dem aktuellen Konflikt zu tun hat.
- Wertschätzung statt Angleichung anbieten: Sprich aus, dass du die andere Arbeitsweise respektierst, auch wenn sie deiner eigenen widerspricht, und formuliere klare Zuständigkeiten.
Steckt hinter eurem Konflikt mehr als Verfahrensfragen?
Wenn du das Gefühl hast, dass du und dein Geschäftspartner euch immer wieder an denselben Punkten festfahrt, lohnt sich ein Blick von außen. In einer systemischen Aufstellung wird sichtbar, was im Alltag verborgen bleibt: die eigentliche Dynamik hinter dem Streit. Lass uns gemeinsam schauen, was in eurem System wirklich wirkt.
Häufige Fragen zum Machtkampf zwischen Geschäftsführern
Woran erkenne ich, dass ein Streit mit meinem Geschäftspartner eigentlich ein Machtkampf ist?
Ein Hinweis ist, wenn ihr euch immer wieder über dieselbe Art von Themen streitet, meist Verfahrensfragen, ohne dass eine sachliche Klärung den Konflikt löst. Dann geht es oft nicht um die Sache selbst.
Was bedeutet Doppelbelichtung in der Systemik?
Doppelbelichtung beschreibt eine systemische Dynamik, bei der eine Person unbewusst zwei Rollen gleichzeitig innehat, zum Beispiel Geschäftspartner und Vaterfigur. Der aktuelle Konflikt wird dann von einem alten, ungelösten Thema überlagert.
Kann ich einen solchen Machtkampf allein auflösen?
Teilweise. Der erste Schritt, die eigene Rolle zu erkennen und aufzuhören, den anderen triggern zu wollen, kannst du allein gehen. Die tieferliegende Verstrickung wird meist erst in einer begleiteten Aufstellung wirklich sichtbar.
Wie viel Arbeitszeit geht durch solche Machtkämpfe verloren?
In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Führungsduos einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit unbewussten Machtspielen statt mit echter Unternehmensführung verbringen.
Muss ich meinen Führungsstil an den meines Geschäftspartners angleichen?
Nein. Die Lösung liegt nicht in der Angleichung, sondern in der Anerkennung der Unterschiedlichkeit und in klar abgegrenzten Verantwortungsbereichen.